A jelentős hozzáadott értéket produkáló ágazatok eddig jellemzően más megyéket választottak, ez a folyamat idén részben megváltozott. A kamara célja ezért egyrészről a fejlődőképes, már itt dolgozó, a településekhez erősen kötődő kkv-szektorbeli cégek sokrétű támogatása, és ebbe a kormányzat, az önkormányzatok, valamint az egyetem bevonása. E sikeres cégek számára kiemelt fontosságú a helyi beszállítói, vállalkozási rendszer fejlesztése is.
A kamara feladata másrészt – a megye számára a meglévő fejlesztési potenciál aktivizálása mellett – az 50-200 fő között foglalkoztató tudásintenzív ipari beruházások megnyerése.
Értékláncokat kell teremtenünk és menedzselnünk
- A hozzáadott értéket mutató és az értéklánc jelentős elemeiben egyedi menedzsmentet vállaló kkv-projektek a hatékonyság növelése mellett szinte minden gazdasági és társadalmi mutatóban multiplikátor hatást jelentenek.
- A megye bekerül a nemzetközi technológiai és iparfejlesztési versenybe és kooperációs környezetbe.
- Kialakul az egyetemi szakemberek és a vállalkozások együttműködési rendszere, „megtanulják egymást”.
- Kialakul a megye műszaki arculata, melynek következtében nő a térség munkaerő-megtartó ereje: csökken a fiatalok elvándorlása, megindul a munkaerő visszavándorlása.
- Nemzetközi piacra érett új termékek és technológiai eljárások generálják az újabb fejlesztéseket, növelik a hozzáadottérték-volument és aktivitásra késztetik a többi megyei gazdasági szereplőt.
A gazdaságszervezés egyik legfőbb eszköze a helyi együttműködések szervezése a vállalkozói kompetenciák feltárása és azonosítása mentén.
Egy kitűnő példa a Versenyképességi Pólus Program, amely 2006–2010 között a 3 stratégiai pillér mentén mátrixrendszerben szervezte meg a vállalkozói, intézményi és tudáskapacitások együttműködését. A helyi klaszteresedési folyamatot is a Pólus Program gerjesztette, indította el, amelynek a kamara az egyik koordinálója volt. Az akkor létrejött és alulról szervezett klaszterek ma is fontos szerepet töltenek be az ágazati együttműködésekben, a gépipartól a kreatív iparig.
Az ágazaton belül kialakuló együttműködések formalizálása mindig az érettség jele. Így alakult meg a helyi építőipari cégekkel közösen 2018-ban az Építőipari Technológiai Klaszter, amely a klasztermódszertannak megfelelően a közös stratégiai célok és misszió mentén ma már nemcsak az építőipari belső közösségnek, de a megyének és Pécsnek is kézzelfogható értékeket teremt.
Minden helyi klaszter célja a közös gondolkodás és az attitűd, hogy szolgálja és képviselje a megyei gazdaságot, az üzleti közösségeket. Mindez a képzés, a közös beszerzés és a közös projektek, a technológiai fejlesztések és a lobbitevékenységek mentén valósul meg.
2017-től a kamara is megszervezte azt a ma már szinte rendszeres fórumsorozatot, ahol a helyi vállalkozások lehetséges együttműködései és a megyébe érkező hazai, illetve külföldi befektetők igényei, lehetőségei kerülnek feltárásra, majd ez alapján indulnak meg a beszállítói, közös kutatás-fejlesztési és innovációs (KFI), valamint beszerzési tevékenységek.
A gépipari, az építőipari és a kreatív klaszterek tagjai havonta benchmarking fórumokon mélyítik el tudásukat a szakmai kérdésekben és egymásról is. Természetszerű az emberi kapcsolatok erősödése is, ez az üzleti közösségek alapköve és építőeleme.
Az elmúlt időszakban mérvadó cégekkel, úgymint a Magnus Aircraft, a Foss, az Amphenol, a Hanon, a Thyssenkrupp, a Bolta Werke szervezett a kamara zárt fórumokat, amelyek a megyébe történő tőkebefektetés folyamatát és a helyi vállalkozások szerepvállalásait segítették. Támogatják a HR-kérdésekben történő sportszerű koordinációt, amely ma minden vállalkozásnál a legjobban feszítő hiánytényezőnek számít.
A Baranyai Iparfejlesztési Programban a helyi vállalkozások KFI projektjei nemcsak mint önálló fejlesztési programok mutatkoznak be, de a számtalan egyeztetés és kooperációs fórum alatt az azok közötti együttműködések és kapcsolódások is feltárásra, bemutatásra kerülnek.
Az iparfejlesztési program vállalkozói projektjeinek halmaza:
az új termékek, az Ipar 4.0 fejlesztések, új gyárak és termelőüzemek létesítése, valamint a beszállítói képesség fejlesztése olyan közös halmaz, amelyben a résztvevők egymást erősítik, belső értékláncot alkotnak; amely az összes érintett vállalkozás kooperációs képességét és tevékenységét is formálja.
A termékfejlesztést támogató projektek nemcsak a programban részt vevő cégeknek, de a megyei fejlesztő vállalkozások mindegyikének gyors termék- és prototípus-fejlesztést tesz lehetővé, volumenében növeli az új termékek számát.
A Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara égisze alatt létrejött vagy az általa menedzselt klaszterek számos lehetőséget találnak tagjaik minél szorosabb együttműködésére, legyen az közös beszerzés, pályázaton való indulás, esetleg egymás tapasztalatainak megismerése, átvétele.
DDGK: Közös anyag- és energiabeszerzés, szolgáltatásmegrendelés
– 2011-ben alakult a Dél-Dunántúli Gépipari Klaszter, akkor már kitüntetett helyen szerepelt az együttműködés, a közös beszerzés a klaszter céljai között – mondja dr. Hirth Markus, a klaszter elnöke. – A közelmúltban tartottunk egy stratégiai ülést a klaszterben és azt láttuk, hogy a 2011-ben felsorolt 10 legfontosabb szempont között a 3., a 4. és az 5. a közös beszerzést érintette. Ma leginkább az anyagok beszerzése az a terület, amelyen intenzív kooperáció valósul meg a tagok között. De más szegmenseket is említhetek, így például a termékfejlesztést érintő innovációs együttműködéseket. Vannak közös pályázatok is, például a nyáron lezárult Nemzeti Kutatásfejlesztési Innovációs Hivatal által kiírt pályázaton több klasztertársunk is indult együttes konstellációban, amit nem a klasztermenedzsment szervezett, bár a közreműködése ezekben az együttműködésekben is tetten érhető. De nem is kell mindig ezeket az együttes aktivitásokat a menedzsmentnek irányítania, a lényeg az, hogy a kompetenciák és a közös érdekek egymásra találjanak. Ugyanilyen közös aktivitás a kiállítások látogatása vagy a kiállításokon való részvétel. Ezek túlnyomórészt a klaszter által szervezetten valósulnak meg, a klaszter és/vagy a kamara áll a klasztercégek mögé, lásd az Ipar napjai kiállítást, amelynek óriási sikere volt, vagy a minden évben megrendezett Pollack Expót, illetve a kifejezetten pályaorientációs célú kiállításokat, mint a TechCsajokat vagy a Mi a pálya?-t. Ezeken kifejezetten együttes megjelenésről van szó.
– Van-e valamilyen platformja annak, ahol a közös aktivitásokról döntenek a tagok?
– Részben a klasztermenedzsment nélkül is megvalósulnak ezek az együttműködések, ha például kiírnak egy pályázatot, akkor a klasztertagok szabadon megkeresik egymást. Ez így gyors és hatékony, más területeken viszont szükség van a klasztermenedzsmentre és a kamarára. A szervezőerő és a források biztosítása szempontjából fontos, hogy a kiállításon ott legyen a klaszter mint szervezet és a kamara is. A piaci jellegű innovációs pályázatos témákban inkább a menedzsment nélkül, direkt módon jönnek létre a kapcsolódások. Jelenleg ennek nincs szabályozott platformja a klaszterben, de a stratégiafrissítés kapcsán döntés született arról, hogy létrehozunk egy platformot, ami a közös aktivitásoknak adna színteret.
– Milyen előnyei vannak az együttes aktivitásoknak a klaszter és a külön a tagok számára? Hogyan mérhető az együttműködések nyeresége?
– Elsődlegesen az üzemméretet említeném. A klasztertagok túlnyomó része kis- és középvállalkozás, ezért méretgazdaságossági szempontból és a tudásmegosztás miatt is jó, ha együttműködünk. Ugyanis a kompetencia több helyen található meg a klasztertagságban. Ha megnézzük a gépipari termék- és szolgáltatások vertikumát, akkor a klaszter tud egy egységes egészet nyújtani (a tagok közül csupán 1 vagy 2 vállalkozás képes erre önállóan), mert nagyon specializáltak a szolgáltatásportfólió elemei. Van olyan cég, amely csak alkatrészeket gyárt, de nehezebb konstrukciókat, vastagabb lemezekből, a másik vállalkozás finomabb darabokat állít elő. Mások szerszámokkal foglalkoznak, vannak, akik egyedi megoldásokat is kínálnak, kész gépeket, nemcsak alkatrészeket szállítanak. A kereslet pedig az egyre komplexebb igények felé megy, ezért a klasztertagok összeállva tudnak komplex megoldást szállítani.
A klaszter számára ott látható a kooperáció előnye, hogy meg tudja mutatni az együttműködés kultúráját. A tagoknak értelemszerű a haszon, mert nem kell beszerezniük olyan berendezéseket, amelyek a másik klasztertagoknál megtalálhatók, hanem azokra támaszkodva tudnak megoldásokat szállítani a megrendelőiknek. A nyereség mindenképpen mérhető, ha összehasonlítjuk az árakat. Ha nem több száz kilométerről vagy külföldről kell egy munkát megrendelni, akkor nem rakódik rá esetleg egy magasabb ár- vagy bérköltség, a fuvarozás díja, így ez egy kölcsönösen előnyös szituáció a klasztertagok számára.
I2K: Termékfejlesztés, nemzetközi piacra vitel, HR és oktatás
Az Információmenedzsment Innovációs Klaszter (I2K) saját klasztermenedzsment-szervezettel rendelkezik, ez látja el a legfontosabb szervező feladatokat.
– Klaszterünk a franciaországi klasszikus alapkoncepciót követve olyan vállalati funkciókat igyekszik megvalósítani, amelyeket – jórészt méretgazdaságossági okokból – a tagvállalatok önállóan nem tudnak üzemeltetni – tudjuk meg Brachmann Ferenctől, I2K klasztermenedzserétől. – Az utóbbi 10 évben ezen vállalati funkciók is változtak. Kezdetben a termékfejlesztési területen orvosoltunk hiányosságokat, majd a nemzetközi piacra vitelben segítettük hangsúlyosabban tagjainkat, napjainkban pedig – alkalmazkodva a változó igényekhez – HR és oktatási területen, a munkaerőpiacon tesszük hatékonyabbá tagjainkat. Képzési programokat végzünk, melyek növelik a helyben foglalkoztatható IT szakemberek számát, vagy javítják a helyi munkaerő tudásszintjét, így növelve tagjaink versenyképességét.
– Milyen úton-módon döntenek a tagok ezekről a közös aktivitásokról?
– Minden „digitalizálási” törekvésünk és beruházásunk ellenére a személyes kontaktus bizonyul ma is a leghatékonyabbnak. Mindemellett azonban napi szintű kapcsolatban vagyunk jó néhány tagunkkal, a kevésbé aktívakkal is havi rendszerességgel egyeztetünk. És természetesen a strukturált kommunikáció, illetve célfeladatok ellátása érdekében különféle digitális rendszereket működtetünk.
– Miként születik meg az ötlet, hogy miben legyenek közös „megmozdulások”?
– Ezek vegyesen érkeznek a tagvállalatoktól, illetve magától a menedzsmenttől is, mindkettőre vannak nagyon szép példák. Sokszor ezek a kezdeményezések össze is érnek, jelenleg egy még nem publikus ügyben például 3 kezdeményezést kell a következő hetekben összefésülnünk, mivel ugyanazt a problémát orvosolják.
– Milyen előnyei vannak az együttes aktivitásoknak a klaszter és a külön a tagok számára? Mérhető-e esetleg a „nyereség”?
– Mivel más klaszterekhez képest magas a tagdíjunk, illetve az alapszolgáltatásokon felül mindent piaci alapon nyújtunk a tagjaink számára, így a saját hasznosságunkat a legjobban a menedzsment árbevételén lehet lemérni. Mivel tagjaink mind racionálisan döntenek, nem fizetnének, ha nem érné meg nekik. A pontos kvantifikálás azonban sok esetben nem könnyű, mivel alternatív költségeket, illetve elesett bevételeket nehéz kalkulálni.
KIK: Missziónk a klasztertagok jövedelemtermelő képességének fokozása
– Klaszterünk 2007-ben alakult meg, a tagok kezdettől fogva spontán módon működnek együtt egy-egy projektben – mondja Keresnyei János a Kreatív Ipari Klaszter elnöke. – Tagjaink tevékenysége igen szerteágazó, ezért közös beszerzésre eddig nem is volt lehetőségünk. A kamara telefonflottájához többen is csatlakoztunk, emellett nem nagyon találtunk olyan eszköz- vagy anyagbeszerzési lehetőséget, amit meg tudtunk volna valósítani, pedig már sokat gondolkodtunk ezen. A tagok közötti együttműködés az értékláncból adódóan történik, pl. egy rendezvényszervezési értékláncnak minden elemében képesek kooperálni a tagok. Esetenként nem is 2-3 tag működik együtt egy-egy rendezvény megvalósításakor, hiszen tagjaink között van a Zsolnay Örökségkezelő Nkft., a Pannon Filharmonikusok, dekoratőr cégek, világosító és hangosító cégek, így amikor szükséges, akkor az értéklánc határozza meg, hogy kik fognak össze. Az együttműködés körébe tartozik az is, amikor valamelyik tagunk pályázatot nyújt be és ahhoz a klaszteren belül keres társat. Ez alapvető, hiszen nagyon jól ismerjük egymást, ezért a bizalmi szint itt a legmagasabb.
– Milyen módon döntenek a tagok a közös aktivitásokról?
– Általában klaszterreggelik és klasztertalálkozók alkalmával találkozunk, ezek a platformok összetartják és egységbe tömörítik a klasztert. A döntési folyamat a klaszterközponton keresztül zajlik, ha valakinek eszébe jut valami, hogy mit lenne érdemes csinálni a klaszterben, akkor mi ezt előterjesztjük, megbeszéljük a többiekkel.
Most éppen a DesignPécs rendezvényeiben működnek aktívan együtt a klasztertagok, ez már az elmúlt években bejáratódott. Elsősorban személyes megkeresések útján lépnek kapcsolatba egymással a tagjaink.
– Mi az együttműködés nyeresége a klaszter és a tagok számára?
– Maga a klaszter számára nem nagyon mérhető nyereség, mert mi nem szedünk külön díjat a tagoktól. Viszont vannak olyan megmozdulások, amelyek mérhető profitot jelentenek tagjainknak. Például csináltunk egy filmsorozatot minden tagunkról, amit jó részben az egyesület finanszírozott, ez nem került annyiba, mintha piaci áron kellett volna megfizetnie. Ez például mindenki számára nyereség volt, azt gondolom. Az egyéb együttműködésekben pedig többnyire a különböző jutalékrendszerektől vagy az üzleti modellektől függ, hogy az illető klasztertagnak mennyi eredménye lesz egy-egy megmozdulás, projekt során.
AFK: Tagok közötti együttműködések, K+F projektek, nemzetközi piacon való megjelenés
– Az Alkalmazott Földtudományi Klaszter alapvetően a tagok közötti bilaterális együttműködésekre alapozott már megszületésekor. Az együttműködéseket egy-két központi szereplő, mint például a GEOCHEM Kft. vagy a Kőmérő Kft. indukálja és a klaszteren belül megtalálhatók azok a kompentenciák, melyek a külföldi piac vagy a hazai pályázati források eléréséhez szükségesek – mondja Dr. Fedor Ferenc, Alkalmazott Földtudományi Klaszter elnöke. – Mivel alapvetően szolgáltató szektorról van szó, a közös beszerzésekre nincs példa, de több nagy K+F projektet is generáltunk, melyek alapvetően a klaszteren belüli cégekre összpontosítanak és alapoznak.
– Miként döntenek a tagok a közös aktivitásokról? Van-e valamilyen platformja ennek?
– Meg kell jegyeznem, hogy a klasztertagok nagyobb aktivitása sokat segíthetne a klaszter egészének teljesítményén, mivel jelenleg a klaszter vezetése a kezdeményező. Szerencsésebb lenne a jelenlegi hierarchikus szerkezet helyett egy mátrix típusú irányítási rendszer, azonban erre még nem vagyunk kellően érettek. Sajnálatos módon nagyon hosszú idő kell ahhoz, hogy a klasztertagokat meggyőzzük az együttműködés fontosságáról, ami annak is betudható, hogy nem áll rendelkezésre a professzionális menedzsment fenntartásához szükséges stabil anyagi háttér. Franciaországban, Spanyolországban, Írországban már jobban felismerték a klaszterek szerepét, amely egyfajta projektgeneráló, spinoff cégeket támogató, nemzetközi piacra jutást segítő és rengeteg céget megszólító ernyőszervezet szerepe van. Épp ezért ott a menedzsment működését, a menedzsment fenntartását jelentős mértékben államilag, és/vagy tartományilag is támogatják, valamint a legnagyobb cégek is – felismerve a lehetőséget a szakmai háttérben – társadalmi felelősségvállalás keretében támogatják a klasztereket. Mint említettem, a klaszter egyelőre „felülről” építkezik. A közös platform kialakítása most, hogy nemzetközi példákat is látunk, folyamatban van. Ez nemcsak a cégek tevékenységét, szolgáltatásait, projektjeit mutatja be, hanem – természetesen belső használatra – kapcsolati rendszerüket is, mely segíthet akár a hazai, akár a nemzetközi piacon való megjelenítésben és az együttműködések kialakításában. A honlap az idei évben megújul. Egyelőre azonban be kell érnünk az e-mailekkel, a találkozókkal és a telefonbeszélgetésekkel.
A klaszternek van stratégiája, cselekvési terve, melyhez minden klasztertag hozzászólhatott. Az ebben leírtakat próbáljuk megvalósítani. Emellett, ehhez kapcsolódva figyeljük a lehetőségeket, a pályázatokat, a piacokat. Az ötletcsírák alapvetően a klasztartagok közötti beszélgetések eredményei, melyek organikusan továbbszerveződnek úgy, hogy a klaszter kompetenciáit figyelembe veszik. Ezt követi az ötlet kidolgozása, bevonva a potenciális partnereket. Máskor a klaszter vezetése talál lehetőségeket a tagok támogatására. De valójában a klaszter vezetése és a cégek nem különülnek el egymástól.
– Milyen előnyei vannak az együttes aktivitásoknak a klaszter és a külön a tagok számára?
– Úgy gondolom, hogy az exportpiacra való kijutás csak közös aktivitással, egy irányba húzással érhető el. Csak a hazai megrendelésekre alapozni esetünkben botorság, mert a hazai piac meglehetősen korlátozott, intravertált. A közös pályázati tevékenység jól működik és ebből számos klasztertag profitált is, de ebből önmagában megélni nem szabad és nem is lehet. Nehéz azonban meggyőzni a tagokat, hogy saját önös érdekeiket félretéve másokat segítve előrébb juthatnak ők is. Az idei év ilyen szempontból sikertörténet, hiszen a külföldi piacra való kijutás, kiállításokon, konferenciákon, B2B találkozókon való megjelenés, nemzetközi projektben való részvétel, az ehhez kapcsolódó reklámanyagok elkészítése és közös arculatú megjelenés területén komoly előrelépést értünk el és gyakorlatilag minden klasztertagot meg tudtunk mozdítani. Igaz ez komoly átrendeződéssel is járt. Klasztertagok, akik nem értették meg ennek jelentőségét, kiléptek, míg mások, akik meglátták ebben a lehetőséget, beléptek. A nagy kérdés az, hogy a most rendelkezésre álló GINOP-1.3.2 forrás nélkül is kitart-e majd a lelkesedés? Remélem igen, azonban ehhez a professzionális menedzsment kialakítása és fenntartása kulcskérdés, mert csak így lehet hatékonyan megoldani a koordinációt.
DDÉK: Több cég együttműködése közös szerződéssel, a kapacitások elosztása, kihasználása
Az építőipari termelés jelentős megnövekedése, az ágazatban kialakult munkaerőhiány – ez a két ok is közrejátszott abban, hogy 2018 márciusában 15 taggal megalakult a Dél-Dunántúli Építőipari Klaszter (DDÉK). A megalakuláskor Molnár Gábor, a klaszter elnöke úgy nyilatkozott: főbb céljaik között szerepel, hogy a tagok megmutathassák versenyképes, a változó piaci igényekhez rugalmasan alkalmazkodni tudó, magas színvonalú szolgáltatásaikat, egymással társulva költségeket tudjanak csökkenteni az anyag-, energia-, és szolgáltatás-beszerzésben, emellett hatékonyabban tudják kihasználni az erőforrásokat, illetve pályázati forrásokat tudjanak lehívni. Nem utolsósorban pedig egy professzionálisan kialakított közös marketingarculat segítségével közösen jelenhessenek meg a hazai és a nemzetközi színtereken.
– Mindenképp célul tűztük ki a közös munkát, ám egyelőre mindez annyiban valósult meg, hogy egy közös szerződésen belül több cég együttműködésével teljesítjük az adott megbízást – foglalja össze röviden Molnár Gábor az elmúlt másfél év eredményeit.
– Milyen módon döntenek a tagok a közös megmozdulásokról, aktivitásokról?
– Közös platformunk jelenleg a kamara által biztosított helyiségben a havi rendszerességgel megtartott taggyűlések, melyeken minden tagunk előterjesztheti azt az igényét, kérését, melyet egyedül nem tud megoldani. Ezeket közösen megvitatjuk, majd döntünk. Megalakulásunkkor kitűztünk egy-egy alapvető célt, amelyek mentén a tagok együtt dolgoznak. Ezek több évre szóló tervek.
– Milyen előnyei vannak az együttes aktivitásoknak a klaszter és a külön a tagok számára? Mérhető-e esetleg a „nyereség”, akár forintban?
– Egyelőre a folyamat elején tartunk, így számokban még nem mérhető az eredmény. Ám az már most látszik, hogy a hatékony együttműködéssel jobban irányítható a kapacitások elosztása, kihasználása.
Soft Flow Kft.: „A kamara elősegítette üzleti kapcsolataink építését, cégünk betagozódását a helyi üzleti környezetbe”
– A három évtizede az USA-ban alapított, biotechnológiai kutatásokkal foglalkozó Soft Flow Kft. 1996-ban végül Pécset választotta otthonául. Az, hogy a Soft Flow fejlődése az elmúlt 20 évben töretlennek mondható a biotechnológia és a szoftverfejlesztés területén, részben a PBKIK támogatásnak is köszönhető – fogalmaz dr. Czéh Áprád, Stratégiai programvezető.
– A kamara az általa szervezett, rendszeres összejövetelekkel elősegítette üzleti kapcsolataink építését, cégünk betagozódását a helyi üzleti környezetbe és azáltal is, hogy dinamizálta tagjait. Ez a támogatás nagy segítség egy olyan szervezetnek, amely a jól működő akadémiai kapcsolatai mellett nem tudhat magáénak jelentős ipari kapcsolatrendszert.
Igényünk az együttműködésre ma erősebb, mint korábban bármikor, hiszen a Soft Flow rövidesen egy zöldmezős beruházás keretében felépített épületben folytatja működését. A PBKIK-t már a tervezés korai fázisában bevontuk a munkába; a helyszínkiválasztásba és – az építőipari klaszterre – támaszkodva a lehetséges kivitelezők körének megállapításába is. A szervezet egy olyan helyszínt választott, mely által vállalkozásunk infrastrukturálisan is bekapcsolódik a pécsi tudományos élet vérkeringésébe, hallathaja szavát az SZKK Ipari és Innovációs Tanácsadó testületén keresztül.
A PBKIK munkáján keresztül naprakész információk birtokába jutunk az aktuális pályázati finanszírozásokról, sőt az NKFIH szakemberivel megvitathatjuk a tervezett kiírások erősségeit és gyengeségeit is.
A cég vezetése kezdetektől fogva arra törekedet, hogy élő, napi kapcsolatot alakítson ki a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamarával. Törekvésünk kézzelfogható jele, hogy cégünk hosszú évek óta önkéntes kamarai tag és folyton meg-megújuló holnapunkon kiemelt helyen szerepel a „A Kamara Tagja” védjegy.
Amphenol: A kamara is segítette a vállalat pécsi letelepedését
A közelmúltban a világ egyik legnagyobb elektronikai csatlakozó gyártója, az Amphenol nyitott üzemet Pécsett. Az amerikai tulajdonú cég jelentős fejlesztéseket indít a közeljövőben, mivel melyhez Pécset választotta európai központjául. Jelenleg egy 800 négyzetméteres üzemcsarnokban kezdik meg a próbagyártást, a baranyai megyeszékhelyen elsősorban első projektként elektromos autók akkumulátorához gyártanak alkatrészeket az akkumulátortechnológia kerül előtérbe, kábelek és csatlakozók készülnek majd. A pécsi központban a tervek szerint a gyártáson túl fejlesztési és üzleti egységeket is kialakítanak a jövőben.
– A Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara főtitkárához, Rabb Szabolcshoz a Lafarge gyárigazgatója, Hoffmann Tamás segítségével jutottunk el. Főtitkár úr mutatta be az Amphenol külföldi képviselőinek Pécs város vezetőit, majd szervezett találkozót a helyi nagyvállalatok vezetőivel, ahol a betelepülni készülő Amphenol első kézből kapott transzparens képet a helyi viszonyokról, lehetőségekről – foglalja össze röviden Sánta Attila, a pécsi Amphenol gyár igazgatója, milyen segítséget kaptak az elinduláshoz a kamarától.
Sánta Attila egyetért azzal a gyakorlattal, hogy a hazai és külföldi vállalkozások Pécsre és a megyébe vonzásának egyik alapfeltétele a kooperációs egyeztetés. Egyeztetés a politikai döntéshozókkal és ami legalább ilyen fontos, a helyi érdekcsoportokkal, akár a versenytárscégek vezetőivel. Itt kapnak muníciót és valós képet a helyi gazdasági környezetről a cégek. Ebben a munkában a kamara partnere a városvezetésnek, a helyi és ideérkező cégeknek is.