Szerző: Rabb Szabolcs

Az elmúlt évek tapasztalata alapján világos, hogy a problémák kikényszerítenek szükséges változásokat és reformokat. A kérdés az, hogy meg kell-e várni az aktuális válságokat, vagy stratégiai megközelítéssel a polgár, a cég, az intézmény szintjén folyamatosan a várható (előre jelezhető) kihívásokra készülünk és fejlesztjük magunkat, vállalkozásunkat, intézményünket.
Az utóbbi út nagyobb fegyelmezettséget és szervezettséget kíván. Azonban sokkal eredményesebb, hatékonyabb, a környezetünkre is nagyobb és pozitívabb hatással van.
Lehet állandóan a problémákra fókuszálni. De ha a lyuk helyett a sajtra figyelünk, úgy minden értelemben eredményesebbek leszünk.
A fejlesztő vállalkozások már évek óta felkészültek egy esetleges energiaválságra, megszervezték alapanyag beszerzési rendszerüket, erősítették nemzetközi jelenlétüket. Hatásuk a megye minden vállalkozására kiterjed. A megye fejlődésének ők az alapkövei.
Nagyon fontos üzenet minden döntési potenciállal és kritikus hatalommal rendelkező szervezet számára az összefogás szüksége. Ha a fenti intézmények és szervezetek összefognak az versenyelőny egy városnak, megyének, térségnek. Ha egyedül haladnak eredményesnek vélt saját pályájukon, az rövid távon is versenyhátrány.
Üzen nekünk az újév a hosszú távú gazdaságfejlesztést tekintve is. Ha van közös stratégia, a gazdasági szereplők számára elfogadható fejlesztési irány, akkor az mindenféle politikai ciklusokon átívelő módon eredményesen szolgálja a térséget. Ha nincs, akkor az érdekcsoport közös érdek nélkül hajtja saját sikerét. Aztán mindannyian elkönyvelik sajátjuknak, a vállalkozások pedig egyre inkább saját erődjeikbe visszavonulva figyelik a várfalakon kívüli értelmetlen szócsatákat.
Minden szónál többet ér egy valódi értékteremtő aktivitás.
Az idei év az értékteremtés éve. A sajtra fókuszálva hatással leszünk a válságot kiáltó farkasokra, kiénekeljük a holló szájából is a sajtot.

BÚÉK

Fárasztóan unalmas néha, de ismételjünk.

Kamarai könyvtárunkból asztalomra került egy 1995-ben írt, Pécs városfejlesztési koncepció (tézisek) című szakmai dokumentum.
Az elemzés egyik része meglehetősen aktuális. Aktuális, mert számtalan kisvállalkozás jelzi, hogy nem kap áramszolgáltatásra már ajánlatot sem; aktuális, mert 6-8-szoros költségszinttel kell megbirkózni.
Az unalomig felemlegetett tétel ismét: Csak elvesztegetett idő van!

Részlet a dokumentumból – írták 1995-ben!

• integrálni szükséges az energetikai koncepciót a városfejlesztés kapcsolódó terveibe
• önkormányzati energiagazdálkodás működési rendszerét fejleszteni szükséges
• energiahatékonysági programot szükséges következetesen végig vinni
• gondoskodni kell a város energetikai fejlesztésének újszerű helyi finanszírozásáról

Eltelt 27 év……….
A mindennemű stratégiák és fejlesztési tervek annyit érnek amennyit megvalósítanak belőlük.

Pécs város tervezi a 2023-as és a következő éveket.

Rövid és hosszú távú programjavaslatainkat megküldtük, a kamarai bevezetés/előszó alább:

Pécs hazai és nemzetközi szinten periféria. Amennyiben a periféria nem újítja meg saját környezetét, attitűdjét és a gazdasági szereplők összefogásával nem sikerül dinamizálni a folyamatokat, úgy vesztese lesz az elkövetkező 5-10 évnek is.

Az ipar 5.0 forradalom, a digitalizáció, a smart stratégiák és a technológiai fejlődés üteme exponenciálisán gyorsul. Ezt a tempót a hazai kisvárosok és nagyvárosok egy része sem követi. A verseny ma már a perifériák között is egyre erősebb, létkérdés a centrumokhoz történő csatlakozás és térségi hatásként „mini” centrális erőterek kialakítása. Verseny zajlik a fiatalokért, a munkaerőért, a tudásbázisokért és az információs javakért is.

A három legfontosabb alaptézisünk:

Fenntarthatóság: a gazdaság és a környezet szempontjainak összehangolása. Észszerű (körkörös), a tiszta technológiákra épülő gazdasági rendszert kell alakítani, továbbfejleszteni.

Méltányosság: a gazdaság és a társadalom érdekeinek harmóniája. Nem merül ki az adófizetésben, a munkahelyteremtésben, a technológia fejlesztés presztízsében. A legfontosabb a helyben történő hasznosítás lehetőségeinek megteremtése, mert a munkahelyek akkor itt jönnek létre, nem más országokban, a működő tőke itt ruház be a projektekbe, nem másutt stb.

Élhetőség: társadalom és környezet összhangja. Ebbe van a legkevesebb beleszólása a vállalkozásoknak, pedig elég jelentős belpiaci lehetőség, mert sem a társadalom, sem a környezetvédelem nem képes gazdaságosan élhetővé tenni a Földet. Azok a termelő és szolgáltató vállalkozások, melyek ide beszállítókká tudnak válni, nagyot fejlődhetnek. Gondoljunk a hidrogén fejlesztésekre, a körkörös gazdaságra, a környezetiparra, az egészségiparra. A Baranyai Iparfejlesztési Program projektjeinek jelentős része az élhetőség mentén szerveződik!

Legfontosabb olyan fejlesztéspolitika megalkotása és menedzselése, amely: 

• Képes a helyi adottságokra és lehetőségekre építeni, tehát részben decentralizált.
• A zöld megoldások és a körkörös gazdaság helyi projektjeire, modelljeire fókuszál.
• Az önkormányzati pályázati fejlesztési forrásaiban a soft elemek központi erőltetése helyett a gazdasági infrastruktúrát és a gazdaságfejlesztést állítja előtérbe.
• A fejlesztési források és a fejlesztési célok céltelepülések közötti összehangolását is menedzseli.
• Gyors és hatékony lehetőséget jelent a bevételt termelő, eddig is fejlesztési – és egy részben export tevékenységet is végző gépipar, elektronikaipar, egészségipar, környezetipar, kreatív ipar számára.
• Amely összhangban van a világ globális trendjeivel és a tudásgazdaságot erősíti, innovációorientált.
• Teret nyit a Pécsett körülvevő hátrányos térségek felzárkózása előtt.
• Gyors tempóban megragadja az érdekcsoport KKV-k és nagyvállalatok adottságait és feszítő sebességgel támogatja az elrugaszkodást és új termékek és szolgáltatások fejlesztése révén a hazai és nemzetközi piacon történő megjelenést.
• Épít a helyi nagyvállalati körre, amely köré szerveződhetnek a helyi KKV beszállítói kapacitások.
• Közvetlen forrásokat, vissza-nem és visszatérítendő támogatást jelent.
• Épít a kreativitásra, kooperációs képességre, értékláncok részben önmaga gerjesztett építésére.
• Felelősséget jelent és eredményez minden, a fejlesztéspolitikában résztvevő szereplőnek, függetlenül attól, hogy a politika szervezője vagy a fejlesztések haszonélvezője.

Minap megjelent a KSH megyéket elemző szokásos tanulmánya (Fókuszban a megyék, 2022. I. félév – https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/megy/222/index.html), múlt héten vidékkonferencián voltunk Budapesten.

A KSH elemzésből csak 3 képet kiragadva jól szemléltethető Baranya megye helye (a hátsó sorban ülve szólítanak ki felelni és leszegett fejjel maradunk némák, a tanár a fejét csóválja. Pedig tudjuk a tananyagot!)

Koncentrálva a beruházási teljesítményre, szemléltető ábra alább:

A Vidék Konferencián Nagy Márton miniszter úr elemezte a megyékre érkező forrásokat, legyen az NHP, MFB, pályázati, Széchenyi Kártya….stb. Baranya megye eredményei:

MFB 10 000 Mrd Ft forrásból Baranya megyei vállalkozások: 0,9%

NHP 6400 Mrd Ft forrásból Baranya megye: 3,8 %

Széchenyi Kártya Baranya megye: 3,7%. Megjegyzés: Ötödikek vagyunk forráskihelyezési ranglistán, ez a megyei Széchenyi Kártya kamarai, VOSZ és banki partnerség eredménye!

EU források: 3,6%

760 Mrd Ft EKF forrásból a baranyai cégek 1,8%-ot hívtak le.

Összességében minden forrás 1,7%-a jutott a megyébe.

Budapest és Pest megye teljesítménye a fenti felsorolás sorrendjében: 67%, 40%, 44,6%, 28,1%, 12%. Összesen: 49,7%

Első zárszó: Budapesten az egy főre eső GDP a hazai átlag 207%-a.

Második zárszó: A területfejlesztés gyors, új irányba állítására, a perifériákra fókuszáló fejlesztésekre van szükség. Miniszter úr számára a szükséges háttéranyagok megküldésre kerültek……

Pár évtizede már felmerült, hogy egy ország teljesítményének mérését a GDP, ipari termelés, export-import aránya jellemzi-e megfelelően.
Amennyiben a növekedést tekintjük a legfontosabb tényezőnek, úgy minden bizonnyal igen. Helyes, hogy a növekedés kultuszában szocializáljuk a társadalmat, gazdasági szereplőket és kormányokat? Az elmúlt 3 év talán bizonyítja, hogy nem.
A GDP növekedés vagy csökkenés megmutatja, hogy a vállalkozások és alkalmazottak életminősége és jövőbeni kilátásai milyenek?
A ma használt mutatószámok és azokban felmutatott eredményeket a lakosság érzi, megérzi? Ha nő a GDP akkor jobban élünk?

Ideje lesz összetett mutatószámok bevezetésére, amely megmutatja a(z):
– valódi munkanélküliséget
– családok megtartó és fejlődéshez kapcsolódó erejét
– oktatás színvonalát
– települések és akár vállalatok megtartó erejét
– kivándorlás tényezőit
– vállalatok hitel és fejlesztési képességeit
– jövőbe vetett hit mértékét
– boldogság és elégedettség szintjét
– háztartások által érzékelt inflációt
– exportképességet
– hazai tulajdonú KKV-k gazdasági és értékteremtő potenciálját
– fenntartható és észszerű gazdaság irányába mutató programok eredményességét

és még sorolhatjuk. Richard Florida a kreatív ipart elemző összefoglaló munkájában 3 fontos tényező köré építi a teljesítmény mérését. Tudás, Technológia és Tolerancia. Ez már közelebb van ahhoz a mérőszám rendszerhez, amely segíti egy nemzet valódi teljesítményének értékelését.

Baranya megyére szűkítve a fenti rövid gondolatmenetet megállapíthatjuk, hogy a helyi vállalatok együttműködése és értékteremtése kimagasló, ehhez kell a többi tényezőt befolyásoló intézményi és hatalmi rendszernek felnőni.

Óriási zajban élünk. Sokan elhiszik, hogy a kommunikáció és a kommunikáció vezérelte cselekvés mindennek a „csimborasszója”.

Ma mindenki a közösségi oldalakon akar győzni. Az ideológia és a politika: meggyőzni és legyőzni.

A virtuális és kommunikációs térben elért győzelem – a tettek mezején, a valóság képviselőivel megvívott csata után – kiderül, értéktelen. 

Ma a vállalkozások sose gondolt kihívások mellett vívják harcukat a valódi életben. A műhelyekben hegesztenek, a laborokban pipettáznak, a boltokban értékesítenek, az iskolákban tanítanak, a Mecsek lankáin építenek a szakemberek. Kezükben a megye és az ország jövője.

Ha kiszabadulunk a közösségi platformok szorításából, elénk tárul a valóság. Emeljük fel tekintetünket, nézzünk messzebb a horizontnál! A valóság kihívásait a kézzelfogható valóságban oldjuk meg. Vállalkozásainknak nincs ideje virtuális csatákat vívni és folyamatosan figyelemmel kísérni az ott történteket. Nem is akarják. Dolgoznak, termelnek, hozzáadott értéket teremtenek.

Ehhez a munkához szükséges a megfelelő mikro- és makrogazdasági feltételeket megteremteni. A keretek között a kreatív ötleteik és kitartásuk minden nehézségen átsegíti őket.

Kamaránk innovatív projektekkel, szolgáltatásokkal, finanszírozási lehetőségekkel, nemzetközi és hazai partnerséggel szolgálja a vállalkozásokat.

A www.pbkik.hu oldalon minden információt megtalál. Személyesen és telefonon is várjuk javaslatait és ötleteit.

Ui.: a politikai és ideológiai vitákat annak megfelelő helyén folytatjuk le, a kamarán kívül, sörözőben – borozóban, étteremben, téren, parkban…. stb. Tiszteljük meg az önkéntes kamarai tagvállalkozásokat – akik tagdíjbefizetéseikkel minden Baranya megyei vállalkozás tevékenységét támogatják – és a kamarai testületi tagok társadalmi munkáját azzal, hogy szakmai felvetéseket teszünk. Minden másra a fentebb leírtak lesznek a követendőek.

2019-ben fogalmazódott meg egy vállalati szakmai egyeztetésen, hogy KKV innovációs központot kell létrehozni, mert az egyértelműen segíti a megye gazdaságát és a tudásszférával kialakított kapcsolat dinamizálását. Herbály István és Lengvárszky Szabolcs ötletgazdákkal a kamara megkezdte a projekt kidolgozását és a szükséges kapacitások keresését. Egyeztettünk a lehetséges partnerekkel is. Innen kiperdült egy szakmai egyeztetés során a ma IT HUB-ként ismert együttműködés.

Eljött 2021. és a felismerés is. Nem vagyunk türelmetlenek, de nincs értelme várni.

Ma a kijelölt helyszínen már a fizikai tér kialakítása zajlik. Partnerként a megyei önkormányzat és az egyetem is felült a hajóra, eveznek is és persze a hajó haladásához szükséges szelet (anyagi erőforrások) is együtt fújjuk.

Miért kell KKV innovációs központ?

1. A projekt a megyei gazdaság egészét képes támogatni, ezzel a KKV-k és akár nagyvállalatok fejlődését elősegíteni.
2. A projekt a felépítésének és aktivitásainak köszönhetően KFI szempontból a környező országok (és akár távolabbiak is) ipari vállalkozásainak számára láthatóvá válik, Baranya és Pécs KKV kutatásfejlesztési központ lesz.
3. Gyakorlati képzőhelyként lehetőséget teremt a folyamatosan a tudomány állásával együtt haladó képzések szervezésére, ezzel megteremti a fiatalok vonzását. Munkahelyet teremt!
4. Szinergikus összefogásra alapoz, ezzel nemcsak a betelepülő cégek, de a régió vállalkozásainak folyamatos együttműködését – közös projektek generálását is támogatja.
5. Export piacok nyílnak és ezzel az exportárbevétel növekszik.
6. A PTE bevonásával valós és folyamatos, a kompetenciák mellett szerveződő együttműködések alakulnak és azokon keresztül piaci termékek és szolgáltatások fejlesztése indul el.
7. Koncentráció valósul meg, a fejlesztő cégek virtuálisan és részben fizikailag (egy inkubátorház) is együtt dolgoznak.
8. Akár már rövid távon szervezhető a helyi cégek kiszolgálása és a hozzáadott értéket teremtő fejlesztések helyben történő menedzselése.
9. Valós kapacitáskoordináció valósul meg az eszközökön át a HR erőforrásig.
10. A támogatás akcelerálja a helyi fejlesztéseket és a start-up/gazella ökoszisztémát is „felébreszti”, a kormányzati szereplők bevonásával.

 

Hamarosan megnyitunk. István és Szabolcs lelkesedése, ahogy a kamarai vezetés és stáb lelkesedése sem csökkent. Szinten tartjuk elkötelezettségünket, képesek vagyunk a horizonton túl is látni, a célokat a horizonton túlra helyezni.

 

Számítunk a fejlesztő cégek partnerségére, jöjjenek majd el (meghívjuk őket is) és gondolkozzunk együtt, cselekedjünk együtt. A siker mindenkié, a munka is legyen sokaké. Osztozva a kitartó közös aktivitásokban a siker öröme is édesebb lesz.

“S az uralkodás hagyományossága, az uralom folytonossága teszi, hogy a változtatás vágya és oka kialszik és megszűnik; mert a változtatás olyan, mint a bontott fal: újra kell rakni.” ( Niccolo Machiavelli, A fejedelem)

Az elmúlt pár évben a gazdasági/üzleti élet szereplőinek nem kellett a változtatás vágyának újrateremtésén tűnődni. Olyan sebességgel és komplex módon változik a környezetünk (Covid és Háború okozta energia – alapanyag – munkaerőpiaci – ár és költségek), hogy aki nem változtatott, nem követte az állandóan változó folyamatokat az véglegesen lemaradt, versenyhátrányba került, kerül.

A cégvezetők az állandó változás kezelésére rendezkednek be. Alkalmazkodnunk szükséges a mikro és makro gazdasági folyamatokhoz, folyamatosan elemezve a szükséges irányváltásokat.

Ha a vállalati (akár mikrovállalkozás, sőt egyéni szinten is) stratégia alkotásának és menedzselésének van releváns időpontja, időszaka, szükségszerűsége, akkor az ma van.

Másfél évtizede írt MBA szakdolgozatom egyik kulcstémája a stratégiaalkotás. Egy részlet a mához igazítva segítségként:

A forradalmi stratégiaalkotáshoz szükséges tíz alapelv

1. Stratégia tervezése nem egyenlő a stratégiával.

Sok vállalatnál a stratégia még mindig egy naptár vezette berögzült rituálé. A stratégiát folyamatosan keresni kell, nem szabad egy pillanatra sem pihenni. Nem lehet egy stratégiához ragaszkodni, szükség van több, egymással párhuzamosan kezelt stratégiára. A stratégia létrehozása kreatív munka, művészet, felfedezés, amely mindenképpen alkotó embert kíván.

2. Stratégiának felforgatónak kell lennie.

Az új stratégia lehet pusztító ugyan, de céljai nem azok. A jó stratégia felvilágosodáshoz vezet. Meg kell nézni merre megy a piac, aztán pedig szembe kell sétálni vele. Nem biztos, hogy a fősodor a jó irány, sőt.

3. A felsővezetés mint a maradiság forrása.

Kik alkotják a vállalatoknál a stratégiát? A felsővezetők. Miért? Mert ők rendelkeznek a legtöbb tapasztalattal. Ezeknek a tapasztalatoknak azonban sokszor nem veszik hasznát, hiszen azok többsége a múltban gyökerezik, a világ és a piaci környezet viszont szinte percről-percre változik. Ideje a fiatalokat bevonni a stratégiaalkotás folyamatába.

4. Forradalmárok minden vállalatban vannak

A forradalom a szervezeti piramis alján él, hogy aztán néha a csúcsot is érintve felszínre törjön. A forradalmi gondolkodók azonban erősen el vannak zárva, így a vezetőség nem hallja, nem is akarja őket hallani. Engedjük az innovatív gondolkodókat az asztalhoz, hallgassuk meg őket. Tudásukat forgassuk be a vállalkozás életébe.

5. A probléma forrása nem a változás, hanem az elkötelezettség hiánya
   

Nehéz a vállalkozások tulajdonosait és vezetőit az elkötelezettség hiányával „vádolni”. De! A munkatársak szintjén az elkötelezettség sokszor nem teljes, itt van mit fejleszteni. Csapat csak egy van!

6. A stratégiaalkotásnak mindig demokratikusnak kell lennie.

A cégvezetőknek a stratégiaalkotás folyamatával kapcsolatban három tanácsot kell megszívlelniük. Az első, hogy érdemes fiatal, tettrekész szakembereket bevonni a stratégiaalkotásba. Ők azok, akik képesek a jövőbe nézni, ők érzik meg először a jövő szelét. A második, hogy a szervezet perifériáján dolgozókat is motiválni, biztatni kell arra, hogy vegyenek részt a stratégiaalkotásban. A harmadik, hogy a vállalat új alkalmazottjait is érdemes megkérdezni, hiszen ők még nincsenek semmilyen ipari/szolgáltatási dogmával megfertőzve. Ez azonban még nem elég. A vezetőnek meg kell hallgatnia az új gondolatok forrásait, és lehetőséget kell adnia nekik a vállalat életének befolyásolására.

7. Bárki lehet a stratégia mozgatórugója.

A világtörténelemből is megtanulhattuk, hogy a forradalmak kezdeményezői általában alulról jönnek. Aki a vállalat iránt elkötelezettséget érez, az bátran kezdeményezzen, mondja el véleményét. Nem akarnak rombolni, reformokat akarnak. Ezek a lelkes munkatársak minden körülmények között vállalják a véleményüket.

8. Az újszerű látásmód felér 50 IQ ponttal.

Forradalom nincs felvilágosodás nélkül. Az iparág forradalmasításához új szemszögből, új módon kell szemlélni a világot. Bölcsebbé nem teheted az embereket, de segíthetsz új szemléletet adni nekik. Az iparágában forradalmat elérni kívánó vállalatoknak négy feladatot kell szem előtt tartaniuk.

• letörni az iparágat jellemző rendíthetetlennek hitt hiedelmeket,
• felmérni és megismerni azokat az eszközöket (életstílus, munkaszokások, életciklus, geopolitika), amelyek segítik az iparági szabályokat megtörni,
• megérteni a vállalat fő kompetenciáit, erősségeit,
• a versenyelőny eléréséhez a cég minden tudását felhasználni a forradalmi stratégia azonosítására, szokatlan stratégiai lehetőségek feltérképezésére.

9. A fentről-lefelé és a lentről-felfelé nem alternatívák.

Ahhoz, hogy a stratégia egységességét és diverzifikáltságát megteremtsük szükség van mindkét irányú folyamatra. Fentről lefelé irányuló folyamat során teremthető meg a célok egységesítése. A feladatban résztvevő személyek megegyezésre juthatnak és képesek arra is, hogy támogatottságot szerezzenek a cél számára. Az alulról felfelé folyamat során gyűlnek össze a különböző irányvonalak, vélemények. A stratégiai folyamat így egységes, és a megfelelő módon diverzifikált, hogy ne váljon dogmatikussá.

10. A kezdetkor még nem látni a végeredményt.

A forradalmi stratégia kialakítása során, és a stratégia működése alatt is előfordulhatnak váratlan dolgok. Ezeket nem mindenki szereti, de megijedni nincs okuk. A stratégiaalkotás nem állhat meg félúton.

 

Most a naponta változó finanszírozási környezet, ellátási lánc, energiaárak, munkaerőpiaci költségek és hiátusok kezelésében az erős vállalati stratégia, a vállalkozások közötti együttműködések, a klaszterek jó gyakorlatai jelentik sokszor a túlélés, nagyobb részt a fejlődés zálogát is.

Nem lehet a rosszban a jót felfedezni, de a lehetőségeket igen.