A baranyai kkv jógyakorlatokat ismertető cikksorozatban elsőként a Pécs-Baranyai-Kereskedelmi és Iparkamara önkéntes tagja a Jobcapital Kft. mutatja be jól bevált gyakorlatait.
A Baranya megyei Jobcapital Kft. toborzáskiválasztásra kötelezte el magát, emellett pedig HR- tanácsadással is foglalkozik. Nem véletlen, hogy első kézből ismeri és hirdeti a rugalmas foglalkoztatás és a munkahelyi jó gyakorlatok fontosságát és segíti is azok hatékony bevezetését. Mára országos szinten vannak megbízásaik és a HR -tanácsadás egyre nagyobb szereppel bír a cég életében. A cég operatív vezetőjével, Egyed Mihállyal saját mentoring programjukról beszélgettünk, mely kialakításában és filozófiájában is példaértékű.
Jellemzően milyen munkarendben dolgoznak Önöknél a munkavállalók?
Egyed Mihály: Hagyományosnak elnevezett munkarend az, amiből kiindulunk, de nem vagyunk hívei a túlszabályozásnak. Ami nálunk elsősorban meghatározza a munkavégzés idejét, hogy a feladat el legyen végezve. Hogy valaki otthon dolgozik vagy az irodában, azon belül egy tárgyalóban vagy a helyén ülve; hogy egyik nap később érkezett meg, mert volt reggel valami elintéznivalója, vagy előbb ment el egy délutáni elfoglaltság miatt, esetleg napközben kellett kiugrania – ez mind-mind teljesen rugalmasan kezelhető és szerintem kezelendő is. Mindennek az alapja pedig a bizalom.
Jellemzően milyen típusú munkavállalók dolgoznak Önöknél?
Sokan mondták már, hogy a HR jellemzően a hölgyek asztala. Ha a létszámunkban megnézzük a nemek arányát, akkor ezt mi sem tudjuk megcáfolni. Egyébként 25 munkatárssal dolgozunk, ebből 6 férfi kollégánk van, a többiek pedig hölgyek.
Kérem mutassa be azt a jó gyakorlatot vagy jó gyakorlat típust, amely leginkább jellemzi az Önök cégét!
A munkatársaink szempontjából mi is igyekszünk annak megfelelően eljárni a menedzsment nevében, mint amit a megbízóink számára tanácsadóként is hangsúlyozunk. Azt szoktuk mondani, hogy a mai világban nagy dolog, ha valaki tud humán erőforrás kapacitást találni, vagyis sport nyelven fogalmazva bajnokságot nyerni. Ám ez csak az első lépés, a bajnoki címet megvédeni már sokkal nehezebb, vagyis a munkatársakat megtartani még fontosabb feladat. Ugyanis, ha valakinek fluktuációt kell kezelni, az lényegesen drágább, mint ha megtenne bizonyos intézkedéseket annak érdekében, hogy a megtalált munkavállalókat meg tudja tartani. E tekintetben érvényesülnek nálunk is a jó gyakorlatok. Számomra az a legfontosabb, hogy nem kiadott szabályzatok, hanem a gyakorlat mentén alakítsuk ki a működésünket, a gyakorlat pedig nálunk a bizalmon alapszik. Hogyha valaki elvégzi a feladatát határidőre megfelelő, elvárt minőségben, onnantól kezdve számunkra az kevésbé fontos, hogy otthon a gyerek mellett végezte azt el, vagy az irodájában. Az a lényeg, hogy amikor számot kell adni, amikorra annak el kell készülnie, addigra valóban legyen meg. Ez is a megtartásnak az egyik eszköze, hogy valakik a bizalmon alapulva úgy végezhetik a munkájukat a munkarend tekintetében, ahogy az nekik kényelmes. Nekünk a legfontosabb az eredmény. Egyébként pedig ezen felül vannak más eszközök is, amelyeket a megtartás érdekében intézményesítettünk, melyek szintén alapvető jó gyakorlatok, például a mentoring. A mentoring programon belül igyekszünk az új munkatársakat már az első naptól a komfortzónájukba helyezni. Nem követjük el az a hibát, hogy nincs ideje a szervezetnek arra, hogy az új kollégákat betanítsa, vagy arra, hogy ott legyen a számítógép az asztalán már az első napon. Emellett nagyon jól szokott esni, ha már az első, úgynevezett welcome day-en az új munkavállalókat elkezdjük bekörözni, bemutatjuk a közvetlen mellette lévő munkatársaknak, akikkel együtt fognak dolgozni, később pedig a vezetőknek is. Valamint látják előre azt is, hogy az elkövetkezendő hetekben milyen szakmai, illetve milyen egyéb gyakorlati témákat érintő betanulási fázison fognak keresztül menni.
A mentoringra fókuszálva, ez a gyakorlat kezdetektől fogva jelen volt Önöknél, vagy volt valami, ami előhívta rá az igényt?
Szerencsés helyzetben vagyunk, ha szabad így fogalmaznom, mivel HR szakemberek garmadája dolgozik nálunk, így mindig alapvetés volt a mentoring. Nem gondoljuk, hogy ezt a szakmát, ahol egyébként mind a munkavállalók felé, mind a munkáltatók felé szakmai felelősséget vállalunk, egy tudatos intézményesített betanulási program nélkül, on the job meg lehet tanulni. Azt gondolom, hogy a régióban a piacvezető mivoltunk pont annak köszönhető, hogy meghatároztunk egy értékrendet és azt egy tudatos betanítási folyamat mentén igyekszünk átadni a munkatársaknak.
Fel tud idézni egy meghatározó történetet, amely a mentoring gyakorlatának bevezetéséhez kötődik Önöknél?
Többször fordult elő az, hogy olyan munkáltatók, akiknek régebb óta szolgáltatunk termékeket HR- tanácsadás tekintetében, vagy akiknek humánerőforrás kapacitást igyekszünk a rendelkezésükre bocsátani megjegyezték egy-egy tárgyalás alkalmával, amelyen nem jómagam, vagy valamelyik vezető kollégám vett részt, hogy pontosan ugyanabban a stílusban, ugyanaz a tartalom hangzott el, mint ha mi lettünk volna jelen. Azt gondolom, hogy ez nálunk nem az unalmasság, hanem a következetes értékrend tartás jele, amire büszkék vagyunk.
Volt bármilyen nehézség, amibe ütköztek a mentoring program kialakítása és fenntartása kapcsán?
Nem látok olyan nehézséget, amibe beleütköztünk volna. Ugyanakkor láttam a tanácsadó tevékenységünk során olyan gyakorlatokat, amelyek azt mutatják, hogy ugyan sok helyen kidolgoznak egy konzerv betanítási programot, egy mentoring programot a munkavállaló számára, adott esetben az első nap még azt sikerül is neki átadni, de onnantól kezdve a munkáltató részéről nem valósulnak meg a fázisok határidőre, vagy a megfelelő minőségben. Ezt követően pedig azt tapasztalja a munkavállaló, hogy valójában bedobták a mély vízbe és ha sikerül megtanulnia úszni, akkor maradhat, ha nem sikerül, akkor ez az ő hibájaként van elkönyvelve. Ezt nagy problémának érezzük, mert ez vezet a fluktuációhoz és az új betanítás szükségéhez, ami a munkáltatónak a legdrágább. Ráadásul ebből kialakulhat egy olyan helyzet is, hogy aki az új kollégát betanítja maga is épp, hogy túl van a betanításon… Sokkal olcsóbb megelőzni ezt. Ide illik a szólás, hogy „nincsen idő megélezni a fűrészt”, de sajnos, ha így döntünk, akkor csak még nagyobb problémát idézünk elő. Hogyha egy mentoring programot valakinek a kezébe adunk, akkor a legnagyobb előnye abból származik, ha be is tartja, hiszen ez az employer branding szempontjából a befelé és kifelé látható képet egyaránt erősen meghatározza.
Van valamilyen mérhető anyagi hozadéka egy mentoring programnak?
Igen, van. Munkatársat keresni nekünk is pénzbe kerül, nem a HR területén dolgozó, gyártó vagy szolgáltató cégeknek is pénzbe kerül és a fluktuáció kezelés is pénzbe kerül. Illetve, amíg betanítunk valakit, addig a betanító nem a termelő munkájával foglalkozik, hanem a betanítással, tehát a kérdés magas labda. Természetesen a mentoring program, egy hatékony és jól elkövetett betanítás sok pénzt spórolhat a cégnek.
Milyen a munkavállalók hozzáállása, változtat a belső morálon a mentoring?
A munkavállalók szempontjából ez az elköteleződésnek az első lépcsője. Úgy vettük észre, hogy a mai kiélezett versenyben, legyen az szolgáltató vagy gyártó cég, a napi forgószélben kevesen tudják megvalósítani azt, hogy amit papíron egyszer leírtak, azt utána be is tartsák mind határidőben, mind minőségben. A munkavállalók részéről nagyon gyakori visszajelzés, hogy az interjún nem azt ígérték nekik, mint ami később történet. Nem foglalkoztak az új belépővel, nem tudta ki a főnöke, nem látta az organigramot, nem tudta meg, hogy mi lesz a feladata, nem ismerte meg a hatáskörét vagy esetleg számítógéphez sem jutott. Ugyanakkor, ha ez a sok minden mégis megvalósul, azt nagy szeretettel emelik ki a munkavállalók, pont amiatt, mert sajnos egyelőre a rossz gyakorlatok vannak túlsúlyban.
Mi a véleménye, más cégeknél is érdemes lenne bevezetni egy hasonló jó gyakorlatot?
Ha szabad a hóhér szerepében megmutatkoznom: a mi HR -tanácsadás tevékenységünknek ez egy alap fázisa. Amikor megbízást kapunk egy megbízónktól arra, hogy találjunk embert a számára, akkor először nem arra fókuszálunk, hogy hány darab és milyen munkavállalóra lenne szüksége, hanem arra, hogy mit tud tenni ő annak érdekében, hogy közös munkával, hatékonyan embert tudjunk találni a számára, akit utána meg is fog tudni tartani. Hiszen mindannyiunk alapvető érdeke ez. Amikor mi a HR -tanácsadó tevékenységünket végezzük annak érdekében, hogy hatékonyan találjunk embert, akkor az egyik legfajsúlyosabb fázis a megtartásra való fókuszálás, amihez viszont alapvető egy jó mentoring program.
Hogyan lehet röviden összefoglalni egy mentoring program kezdő lépéseit?
Vallom, hogy egy munkavállalónak, bármilyen pozícióba is kerül, találkoznia kell bizonyos munkatársakkal. Kell találkoznia a munkavédelemmel foglalkozó kollégával, az irodavezetővel, hogy a mindennapokat megismerje, kell találkoznia egy közvetlen felettessel, egy mellérendelt kollégával, aki a saját szemszögéből fogja tudni elmondani a mindennapokat, az értékeket és kell találkozni a menedzsmentből valakivel, aki az egész cégnek a misszióját és stratégiáját a leghitelesebben fogja tudni átadni. Egy mentoring program nem zajlik le rövid idő alatt és akkor tud hatékony lenni, hogyha a szakmai munkavégzés megkezdésével párhuzamosan zajlik. Végül, ami nagyon fontos: folyamatosan csekkolni kell az előrehaladást. Egy új munkahelyen a munkavállaló hajlamos, mikor megkérdezik tőle, hogy ért-e mindent, azt válaszolni, hogy persze. Ám, amikor a gyakorlatra kerül a sor kiderül, hogy ez még sincs így. A munkáltatónak óriási felelőssége van abban, hogy állandóan kérdezzen. Az új munkavállalók nem fogják elmondani, ha valamit nem értenek, mert próbaidőben vannak, mert félnek, vezetőként csekkolni kell a helyzetüket és kérdezni. Ez nem csak a munkavállaló érdeke. Le tudunk zárni úgy is egy mentoring programot mintha el se kezdtük volna.
Valamilyen külső mintával rendelkeztek-e a saját mentoring programjuk kialakítása során?
A cégben egyszerre dolgoznak olyan kollégák, akik korábban HR -tanácsadó cégeknél szereztek tapasztalatot, olyanok, akik nálunk voltak pályakezdők és nálunk szereztek tapasztalatot, illetve vannak olyan kollégák is, akik a másik oldalról érkeztek és a vállalati oldalon rendelkeznek előélettel. Ebből a mixből én azt gondolom, hogy sikerült egy olyan, a munkáltatóknak valamennyi profilját lefedő hatékony mentoring program-alapot teremteni, amit a megbízókkal közösen, a munkáltató hatékony betanítása érdekében személyre tudunk szabni.
Számszerűsítve a kollégák hány százalékát érinti Önöknél a mentoring?
Nem állhat munkavállaló szerintem manapság munkába mentoring nélkül. Függetlenül attól, hogy arról is beszéltünk, hogy a gyakorlat sajnos más. Ha a munkáltatónak csak egy perce van arra, hogy átgondolja, miért fontos, hogy legyen mentoring program, és azt az elvárható módon el is végezze, beletéve a szakmaiságot és az energiát, akkor rá fog jönni, hogy ez bizony elengedhetetlen. Ha pedig egyszer kipróbálta, akkor onnantól kezdve soha nem fog enélkül munkavállalót integrálni.
Mit tanácsolna az olyan kkv-knek, akik éppen előtte állnak egy ilyen jó gyakorlat bevezetésének?
Magas labda, hogy ne azt mondjam, hogy keressék a Jobcapitalt. Egyébként pedig azt javaslom, hogy a munkáltató érdekében, a munkavállaló komfortzónájának kialakítása érdekében és a már ott lévő kollégák további hatékony munkavégzése érdekében definiálják azokat az alapvetéseket, amelyek arra vonatkoznak, hogy milyen tudással kell rendelkeznie egy munkavállalónak. Mindez elősegíti, hogy az elvárható teljesítményt a munkavállaló sikerrel le tudja adni. Azt szoktuk mondani, hogy vannak puha faktoros, tehát személyes és szociális kompetenciák, valamint vannak szakmai kompetenciák, amelyekkel egy munkavállalónak rendelkeznie kell, és ha ezek megvannak, akkor alkalmas arra, hogy a munkakörében a rá szabott feladatokat a legjobb tudása szerint elvégezze. Ezután jön az individuum és a teljesítmény, melyek, ha együtt tudnak járni, akkor lesz a menedzsment számára az adott személy hatékony munkavállaló.
Köszönöm szépen!
Én köszönöm a megtiszteltetést!