14 évig volt a Pécsi Távfűtő Vállalat (PÉTÁV) Kft. ügyvezetője Gasz Zoltán, aki az önkormányzati tulajdonú cégnél végigjárta a ranglétrát: előadóként kezdte, majd beruházási osztályvezető, műszaki igazgatóhelyettes lett, végül pedig első számú vezető. Végigélte a panellakás-építkezések „aranykorát”, amikor évente több ezer lakás épült Pécsett, ezek távfűtésének megtervezése, kiépítése a PÉTÁV feladata volt. Az egykor Baranya megyei hatáskörrel bíró vállalatnál szerteágazó szakmai tudásra tett szert, tulajdonképpen ez teremtette meg vezetői működésének alapját is. Ez önmagában azonban nem elég egy – Gasz Zoltán esetében minden tekintetben elismert – cégvezetői munkához.
– Amikor beruházási osztályvezető voltam, nagyon szűkösek voltak a lehetőségeink, ezért kerestük azokat a korszerű megoldásokat és eszközöket, amelyekkel tovább lehetett lépni. Abban az időszakban nem lehetett hozzáférni a nyugati technológiához, deviza kellett volna hozzá, de a cég szinte nem is jutott ilyenhez. Ezért a hazai távfűtő vállalatok alapítottak egy országos vállalatot vegyes funkcióval, ami már importlehetőségeket is magában rejtett.
– Az alapos és széleskörű ismeretekkel alátámasztott szakmai tudás mellett mire volt szükség ahhoz, hogy sikeres vállalattá tegye a PÉTÁV-ot?
– Azt gondolom, kifejezetten előny, ha egy cégvezetőnek van szakmai múltja, szakmai rálátása a működésre, azaz ahhoz a céghez idomul a szakmája, amit éppen vezet. A cégvezetés egyik feladata, hogy rentábilisan működtesse a szervezetet, ehhez azonban meg kell találnia az oda vezető utat. Elengedhetetlen egy jó csapat is, mert nyilvánvalóan egy vezető nem egyedül valósítja meg a célokat. Ehhez a közép- és felsőfokú pécsi szakiskolákban jó partnerre találtunk, az ő közreműködésükkel föl tudtunk építeni egy olyan csapatot, amelynek egy része még ma is ott dolgozik a PÉTÁV-nál. Bennük megvolt, megvan az az elkötelezettség, hogy a szakmánkat szívvel-lélekkel műveljük. Én mindig annak a híve voltam, hogy arra koncentrálok, amit éppen csinálok, és mellette nincs még öt másik fókuszom.
– Mi volt a kulcs a kollektívához, mivel tudta őket ösztönözni, lelkesíteni?
– A párbeszéd híve voltam és vagyok ma is. Azt mondom, hogy le kell ülni megbeszélni a dolgokat. Úgy építettem föl a csapatot, hogy állandó párbeszédet folytattunk. Meg kell hallgatni a másikat, ha tévúton jár, meg kell győzni arról, hogy miért helyes a mi nézőpontunk, mert csak így tudunk egy irányba menni. Természetesen ehhez megfelelő szintű bérek is kellettek. Szerencsére a tulajdonos, először a pécsi tanács, majd az önkormányzat ebben jó partner volt. Örömömre szolgált, hogy mindig tudtam érvényesíteni a cégérdekeket az önkormányzatnál, amely tulajdonosi minőségében volt jelen, ugyanakkor a fogyasztó érdekeket is képviselte. Ezt az egyensúlyt kellett megteremteni. A rendszerváltáskor a távfűtés is áttért az új piacgazdaságra, megjelentek az új technológiák, amivel mi éltünk, így a pécsi távfűtés a szakmában országos szinten is élcsapatnak számított. Sok mindenre nyitottak voltunk, az elsők között alkalmaztuk a PR-t és a marketinget.
– Vezetőként voltak-e olyan elvei, amelyek mentén végezte a munkáját?
– Én amolyan szabályozáspárti voltam, a cégnél elég sok mindent bevezettem, ami leszabályozta a működési folyamatunkat. Ezekhez következetesen ragaszkodtam, de, ahogy említettem, feltételük volt az állandó párbeszéd. Hogy ez eredményes volt, abból is látható, hogy amikor nyugdíjba vonultam, akkor egy erős, rentábilis céget hagytam magam mögött, ami szerencsére a mai napig is így működik.
Meg kell említenem az országos szakmai szövetségekben végzett munkát, én magam több szervezetben voltam vezetőségi tag. Ezek a szövetségek tették lehetővé az országos folyamatokban való részvételt. Például a távhőtörvény megalkotásakor több napot tárgyaltunk át a döntéshozókkal, így tudtuk elérni, hogy a távhőtörvény minden tekintetben alkalmas legyen a végrehajtásra. Ilyen országos érdekvédelmi munka eredménye az is, hogy 27%-ról 5%-ra szállították le a távhő áfáját.
– Miként lehet összegezni a cégvezetői tapasztalatait?
– Ha nagyon röviden kell összefoglalni, akkor a „konzekvens” szót használnám. Következetesség, kitartás az iránt, amit a cég megkövetelt. Hinni kellett azokban a folyamatokban, amikben visszaigazoltan építő jelleggel tudtunk megjelenni, politikai szituációktól függetlenül. Egy volt a lényeg: az ember mindig tartson ki amellett, ami meggyőződése és hite szerint e szolgáltatási ágazat vezetéséhez tartozik. Nem lehetett kilengeni, részrehajló döntéseket hozni, olyan alkukat kötni, amik nem fértek bele ebbe a konzekvenciába. Példamutatónak kellett lenni, és ehhez két szót tudok társítani: erkölcsi és szakmai tartás. Szerintem így lehet vezetőként működni.
K.T.